Presenza ][ Présence

Quando la responsabilità è presente, ma la presenza è assente.

Ci sono sistemi in cui il lavoro è fatto bene. Processi chiari. Ruoli definiti. Attenzione al dettaglio. Tutto corretto. Tutto “a posto”. Eppure, qualcosa si rompe lo stesso.

I segnali arrivano piano: stanchezza che si accumula, rigidità nei passaggi, difficoltà a reggere il ritmo quando la vita fuori dal lavoro cambia. Non sono problemi dichiarati. Sono adattamenti silenziosi.

Il sistema li vede, ma non li legge. Oppure li legge, ma non li prende in carico. Non perché manchi competenza. Non perché qualcuno non faccia il proprio lavoro.

Succede perché fare correttamente ciò che è previsto non equivale a essere presenti a ciò che accade.

La funzione resta dentro i confini del “corretto”. La relazione con il contesto reale, invece, si assottiglia. Ed è qui che emerge un paradosso poco visibile: la perfezione operativa può diventare una forma di distanza.

Quando ci si limita a eseguire in modo impeccabile ciò che è previsto, si smette di osservare ciò che sta cambiando. Si evitano domande scomode. Si rinvia l’assunzione di una responsabilità più ampia.

Nel frattempo, le persone tengono. Si organizzano. Resistono, non per mancanza di regole ma per mancanza di prossimità, finché non ce la fanno più.

La presenza non è scritta in una job description. Non è garantita da una funzione, non nasce da uno standard.

È una postura. È la capacità di stare nel lavoro reale, di cogliere i segnali prima che diventino sintomi, di facilitare prima che servano forzature.

Quando questo non accade, si crea un vuoto, non un errore, un vuoto di accompagnamento.

Ed è in quel vuoto che le organizzazioni iniziano a perdere energia, persone e continuità,

anche mentre tutto sembra funzionare perfettamente.

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Quand la responsabilité est présente, mais que la présence est absente.

Il existe des systèmes où le travail est bien fait.

Des processus clairs. Des rôles définis. Une attention portée aux détails.

Tout est correct. Tout est « en ordre ».

Et pourtant, quelque chose se fissure quand même.

Les signaux arrivent lentement : une fatigue qui s’accumule, des rigidités dans les passages, des difficultés à tenir le rythme lorsque la vie hors du travail change. Ce ne sont pas des problèmes déclarés. Ce sont des ajustements silencieux.

Le système les voit, mais ne les lit pas. Ou bien il les lit, mais ne les prend pas en charge. Non pas par manque de compétence. Non pas parce que quelqu’un n’effectue pas son travail. Cela arrive parce que faire correctement ce qui est prévu ne signifie pas être présent à ce qui se passe.

La fonction reste à l’intérieur des limites du « correct ». La relation avec le contexte réel, en revanche, s’amenuise. Et c’est là qu’émerge un paradoxe peu visible : la perfection opérationnelle peut devenir une forme de distance.

Lorsque l’on se limite à exécuter de manière impeccable ce qui est prévu, on cesse d’observer ce qui est en train de changer. On évite les questions dérangeantes, on repousse la prise d’une responsabilité plus large.

Pendant ce temps, les personnes tiennent. Elles s’organisent. Elles résistent, non par manque de règles, mais par manque de proximité, jusqu’au moment où elles n’y arrivent plus. La présence n’est pas écrite dans une fiche de poste. Elle n’est pas garantie par une fonction, elle ne naît pas d’un standard.

C’est une posture. C’est la capacité d’être dans le travail réel, de capter les signaux avant qu’ils ne deviennent des symptômes, de faciliter avant que des contraintes ne s’imposent. Lorsque cela n’arrive pas, un vide se crée. Pas une erreur. Un vide d’accompagnement.

Et c’est dans ce vide que les organisations commencent à perdre de l’énergie, des personnes et de la continuité, alors même que, en apparence, tout semble fonctionner parfaitement.